top of page
Search

เมื่อความเงียบอาจกลายเป็น "ภัยร้าย" มากกว่าการพูด : ถึงเวลาเปลี่ยนวัฒนธรรมการ “ให้ฟีดแบ็ก” ในสังคมไทย




ในสังคมที่ให้ความสำคัญกับความสุภาพ ลำดับชั้น และความเกรงใจ การให้ "ฟีดแบ็ก" โดยเฉพาะอย่างยิ่งต่อผู้นำหรือผู้มีตำแหน่งสูงกว่า มักเป็นเรื่องที่หลายคนเลือกที่จะเก็บงำไว้ แม้จะตระหนักถึงพฤติกรรมบางอย่างที่อาจส่งผลกระทบต่อทีมหรือบรรยากาศโดยรวมขององค์กร แต่ "ความเงียบ" ก็มักถูกเลือกใช้ เพียงเพราะความกังวลว่าจะถูกมองว่าไม่เคารพ หรือเกรงว่าสิ่งที่พูดไปจะไม่ได้รับการรับฟัง


อย่างไรก็ตาม จากมุมมองของการโค้ชตามมาตรฐานสากลของ International Coaching Federation (ICF) ความเงียบในสถานการณ์ที่ควรเกิดบทสนทนาที่สร้างสรรค์นั้น มิได้หมายถึงความปลอดภัย แต่กลับเป็นการปล่อยให้พฤติกรรมที่ควรได้รับการสะท้อนคิดนั้น "เดินหน้าต่อไป" โดยปราศจากการทบทวนและปรับปรุง


ฟีดแบ็ก ไม่ใช่การตำหนิ แต่คือกระจกสะท้อนการเติบโต

การให้ฟีดแบ็กอย่างสร้างสรรค์ (Constructive Feedback) คือหนึ่งในทักษะสำคัญที่ ICF ส่งเสริมและเน้นย้ำมาโดยตลอด เพราะนี่คือเครื่องมืออันทรงพลังในการสร้าง "วัฒนธรรมแห่งการตื่นรู้" (Awareness Culture) ที่ซึ่งทุกคนในองค์กรสามารถเรียนรู้ พัฒนา และปรับเปลี่ยนจากความเข้าใจ ที่ลึกซึ้งจากภายใน


ข้อดีของการให้ฟีดแบ็กอย่างสร้างสรรค์:

  • เปิดมุมมองใหม่: ช่วยให้ผู้รับฟีดแบ็กเห็นในสิ่งที่ตนเองอาจมองข้ามไป

  • ลดความคลุมเครือ: สร้างความชัดเจนในความสัมพันธ์และแนวทางการทำงานร่วมกัน

  • เสริมสร้างความไว้วางใจ: ก่อให้เกิดความผูกพันและความเชื่อมั่นในทีม

  • กระตุ้นภาวะผู้นำ: ส่งเสริมการเติบโตของภาวะผู้นำอย่างยั่งยืน


ในทางตรงกันข้าม ความเงียบอาจนำไปสู่:

  • พฤติกรรมที่ไม่เหมาะสมซ้ำซาก: การกระทำที่ไม่สร้างสรรค์ยังคงดำเนินต่อไป

  • ความขุ่นข้องหมองใจ: การสะสมความไม่พอใจในทีมอย่างเงียบๆ

  • การสูญเสียความไว้วางใจ: ทำลายความปลอดภัยทางจิตใจในที่ทำงาน

  • วัฒนธรรมหลีกเลี่ยงความจริง: องค์กรที่คนไม่กล้าพูดความจริงต่อกัน


3 แนวทางสู่การให้ฟีดแบ็กอย่างสร้างสรรค์


เพื่อให้การให้ฟีดแบ็กเป็นไปอย่างมีประสิทธิภาพและสร้างสรรค์ มีแนวทางที่ได้รับการยอมรับและนำไปใช้อย่างแพร่หลาย ดังนี้:


  1. SBI Model (Situation – Behavior – Impact):


    • S – Situation (สถานการณ์): ระบุสถานการณ์ที่เกิดขึ้นอย่างเจาะจง "เมื่อไหร่" "ที่ไหน"

      • ตัวอย่าง: "ในการประชุมทีมเมื่อเช้านี้..."

    • B – Behavior (พฤติกรรม): อธิบายพฤติกรรมที่สังเกตเห็นได้อย่างชัดเจน หลีกเลี่ยงการตัดสิน

      • ตัวอย่าง: "...ตอนที่คุณนำเสนอผลงานโครงการ X ผมสังเกตว่าคุณพูดแทรกเพื่อนร่วมทีมหลายครั้งเมื่อเขาพยายามจะถามคำถาม..."

    • I – Impact (ผลกระทบ): สะท้อนผลที่เกิดขึ้นจากพฤติกรรมนั้นต่อบุคคล ทีม หรือองค์กร

      • ตัวอย่าง: "...ซึ่งทำให้ผมรู้สึกว่าเพื่อนร่วมทีมบางคนอาจจะไม่กล้าแสดงความคิดเห็นหรือถามคำถามเพิ่มเติม และอาจทำให้เราพลาดข้อมูลสำคัญไปได้ครับ"

  2. 3 Ps Model (Praise – Problem – Potential): วิธีนี้ช่วยรักษาบรรยากาศเชิงบวกและเปิดใจผู้รับ


    • Praise (ชื่นชม): เริ่มต้นด้วยคำชื่นชมในสิ่งที่ผู้รับทำได้ดีอย่างจริงใจ

    • Problem (ปัญหา): ระบุประเด็นหรือพฤติกรรมที่ต้องการให้ปรับปรุงอย่างตรงไปตรงมาและชัดเจน

    • Potential (ศักยภาพ/ข้อเสนอแนะ): จบด้วยการเสนอแนะแนวทางแก้ไข หรือชี้ให้เห็นถึงศักยภาพที่ดีขึ้นหากมีการปรับเปลี่ยน


  3. HEAR Framework: เหมาะสำหรับบทสนทนาที่ต้องการความละเอียดอ่อนสูง เช่น การให้ฟีดแบ็กกับผู้บริหารระดับสูง หรือในสถานการณ์ที่มีความแตกต่างทางอำนาจ


    • H – Hedge (พูดด้วยความถ่อมตน): เริ่มต้นอย่างนุ่มนวลและแสดงความเคารพ เช่น "ฉันอาจจะมองผิดไปก็ได้ แต่..." หรือ "มีบางอย่างที่ฉันอยากจะลองแลกเปลี่ยนมุมมอง..."

    • E – Emphasize (หาจุดร่วม): เน้นย้ำเป้าหมายหรือคุณค่าร่วมกัน เช่น "เราทุกคนต่างก็อยากให้โครงการนี้สำเร็จด้วยดี..."

    • A – Acknowledge (ยอมรับอีกฝ่าย): แสดงความเข้าใจในมุมมองหรือเจตนาดีของอีกฝ่าย เช่น "ฉันเข้าใจว่าคุณอาจจะตั้งใจให้งานออกมาดีที่สุด..."

    • R – Reframe (นำเสนอทางเลือกใหม่): เสนอแนะมุมมองหรือพฤติกรรมใหม่ที่เป็นประโยชน์กว่าเดิม


หลักการของ ICF กับการให้ฟีดแบ็ก


โค้ชที่ได้รับการรับรองจาก ICF จะดำเนินบทบาทโดยยึดมั่นใน จรรยาบรรณการโค้ช (ICF Code of Ethics) และ สมรรถนะหลักของการโค้ช (ICF Core Competencies) ซึ่งมีหลักปฏิบัติสำคัญที่เกี่ยวข้องโดยตรงกับการให้ฟีดแบ็ก ได้แก่:


  • Competency 2: Embodies a Coaching Mindset (ดำรงตนในฐานะโค้ช): เคารพในศักยภาพและความสามารถของผู้รับการโค้ช (ในที่นี้คือผู้รับฟีดแบ็ก) โดยปราศจากอคติส่วนตัว


  • Competency 5: Maintains Presence (ดำรงอยู่กับปัจจุบัน): ให้ความสนใจอย่างเต็มที่กับบทสนทนาตรงหน้า รับฟังอย่างลึกซึ้งโดยไม่ด่วนตัดสิน


  • Competency 7: Evokes Awareness (กระตุ้นให้เกิดการตระหนักรู้): ใช้คำถามที่ทรงพลัง การสะท้อนความคิด หรือการแบ่งปันข้อสังเกต เพื่อช่วยให้ผู้รับฟีดแบ็กเกิดความเข้าใจเชิงลึกและมองเห็นหนทางในการพัฒนาตนเอง


หากองค์กรต้องการเปลี่ยนวัฒนธรรม ฟีดแบ็กคือจุดเริ่มต้น

การสร้างวัฒนธรรมองค์กรที่แข็งแกร่ง ซึ่งมีการรับฟัง การเติบโต และความไว้วางใจซึ่งกันและกัน ไม่สามารถเกิดขึ้นได้จากการ "อบรมเพียงครั้งเดียว" แต่ต้องอาศัยความมุ่งมั่นและการปฏิบัติอย่างต่อเนื่อง โดยเริ่มต้นจาก:


  • ผู้นำที่เปิดใจ: พร้อมรับฟังฟีดแบ็ก แม้ในเรื่องที่อาจไม่รื่นหู

  • ทีมที่กล้าพูด: สื่อสารอย่างให้เกียรติและสร้างสรรค์

  • โค้ชมืออาชีพ: ผู้เชี่ยวชาญที่ช่วยออกแบบและวางระบบการสะท้อนผลการปฏิบัติงาน (Feedback System) ภายในองค์กร


องค์กรที่ลงทุนในการสร้างวัฒนธรรมฟีดแบ็กเชิงบวกจะเก็บเกี่ยวผลประโยชน์ที่ชัดเจนและยั่งยืน:

  • การตัดสินใจที่เฉียบคมและแม่นยำยิ่งขึ้น

  • ระดับความไว้วางใจที่สูงขึ้นในทุกระดับขององค์กร

  • ภาวะผู้นำที่ได้รับการพัฒนาอย่างต่อเนื่องและแข็งแกร่ง

  • พนักงานรู้สึกว่าเสียงของตนเอง "มีความหมาย" และตนเอง "มีคุณค่า"


ขับเคลื่อนวัฒนธรรมการสื่อสารด้วยโค้ชมืออาชีพจาก ICF


โค้ชที่ได้รับการรับรองจาก ICF มีความรู้ ความเชี่ยวชาญ และประสบการณ์ในการออกแบบกระบวนการ

ที่ช่วยให้ "การให้ฟีดแบ็ก" ไม่ใช่เรื่องน่าอึดอัดใจอีกต่อไป แต่จะกลายเป็นส่วนหนึ่งของวัฒนธรรมองค์กรที่ทุกคนเข้าใจ ยอมรับ และพร้อมมีส่วนร่วมอย่างเต็มใจ


การเปลี่ยนแปลงที่ยิ่งใหญ่เริ่มต้นจากสิ่งเล็กๆ

โดยสามารถเริ่มต้นจาก "ความตั้งใจที่จะฟัง และความกล้าที่จะพูดอย่างสร้างสรรค์" 

คือก้าวแรกที่สำคัญที่สุดในการสร้างองค์กรที่เติบโตอย่างแท้จริง


บทความโดย โค้ชหงส์หยก ฉิมพันธ์, ACC

ประธานสหพันธ์โค้ชนานาชาติ (ICF) สาขากรุงเทพฯ


ข้อมูลอ้างอิง:

 
 
 

Comments

bottom of page